Gente e Gestão. Os colaboradores ainda estão se acostumando, mas na HM Engenharia é assim que, recentemente, passou a se chamar a área de Recursos Humanos. A troca de nome tem um motivo importante: deixar claro que o departamento está lá pelas pessoas e para as pessoas. O novo termo reflete a ressignificação do RH, que tem cada vez mais adquirido um papel estratégico nas empresas, tornando-se um verdadeiro parceiro do negócio (ou um business partner, para os mais familiarizados com o jargão corporativo).
“Não queremos ser vistos apenas como a área que trabalha com o headcount e a folha de pagamento. Queremos que nos enxerguem como um dos protagonistas do negócio”, defende Jordana Albuquerque, Superintendente de Gente e Gestão da HM Engenharia. A profissional é uma das responsáveis pelos projetos de renovação e reestruturação organizacional da construtora, liderados pelos Diretores Executivos, Mauro Bastazin e Sylvia Bianco.
Jordana é formada em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas e possui pós-graduação em Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas. Passou quase uma década à frente de diversos setores da área de administração e RH no Grupo Votorantim até ingressar na HM, em 2017. Em sua nova trajetória, Jordana tem planos inovadores para auxiliar a construtora em seu atual momento de expansão. Entre eles, está a implementação do Projeto de Cultura da companhia. Confira:
Jordana, você chegou na HM em um período de transformações, quando Mauro e Sylvia assumiam a gestão da empresa. Quais têm sido seus principais desafios?
Jordana Albuquerque: Exato: Iniciei minha trajetória na companhia no momento de transição da liderança, em outubro de 2017. Cheguei com uma missão, que era ajudar a HM nesse processo de mudança. Lembro que, na minha entrevista, o Mauro até brincou falando que eu teria um papel em branco nas mãos para começar do zero. E, de fato, quando eu cheguei aqui tinha mesmo. Em recursos humanos tínhamos apenas o departamento pessoal que, basicamente, cuidava do recrutamento e das rotinas de folhas de pagamento. Meus principais desafios eram incorporar processos de RH mais modernos e auxiliar na transição de toda a liderança — não só na da Sylvia e do Mauro, mas também nos níveis de coordenadores, gerentes e superintendentes. Então, fiz um plano de prioridade com os diretores elencando os principais pontos que eles gostariam de começar a trabalhar. A partir disso, formatei todo o meu time para que pudéssemos implementar as novas demandas. É muito desafiador, mas também muito gratificante acompanhar tudo isso. Aos pouquinhos, fomos construindo as práticas que temos hoje. Ainda temos um trabalho extenso a ser feito, mas acho que já demos o start desses processos e estamos caminhando com várias coisas bacanas que já conseguimos implementar.
Quais foram os principais planos e projetos implementados?
J.A.: É natural, em qualquer organização passando por uma mudança na alta gestão, que os novos CEOs comecem a aplicar novas práticas e seu estilo de liderança. Querendo ou não, isso tem um impacto grande na cultura do negócio, ou seja, em como as coisas são feitas. Nesse contexto, o plano era um projeto de desenvolvimento da liderança para que a gestão tivesse um olhar para o novo e pudesse entender, com clareza, os objetivos das mudanças. Foi um trabalho constante e intenso para que os gestores ficassem na mesma página e entendessem todo o novo processo como algo realmente benéfico para os negócios. Após este ciclo de treinamentos, a segunda etapa foi o que a gente chamou de “transição de liderança”, em que apoiamos os líderes de todas as áreas para que eles transmitissem da melhor maneira possível todo esse novo momento para os seus times. Outra prioridade foi criar uma plataforma de remuneração e benefícios. Para isso, fizemos uma pesquisa para definir uma tabela salarial atrativa e entender as melhores maneiras de praticar a meritocracia dentro da empresa, além de estabelecer regras para todos as promoções.
A HM Engenharia divulgou recentemente o Construtores de Valor. Do que se trata esse projeto?
J.A.: Nós queríamos aplicar uma avaliação de desempenho para o negócio. Isso significaria avaliar os colaboradores de maneira coerente e justa, reconhecendo seus talentos. Nós já tínhamos contratado uma consultoria para ajudar em todos esses planos e, conversando com eles, entendemos que não faria sentido começar um processo de avaliação de desempenho se, anteriormente, nós não passássemos por um processo de revisão da nossa cultura. Ou seja: como eu comunico para todos os colaboradores – do escritório e dos canteiros de obras – esse novo “jeito de ser” da empresa. Precisávamos concretizar o ciclo que estava se iniciando e mostrar o que esperávamos dos nossos profissionais a partir daquele momento. Então, a partir dessa necessidade desenhamos junto com a consultoria o projeto de cultura em 2018. Agora, ao longo de 2019, a meta é disseminar nossos valores, pilares, propósito e visão de futuro. É só depois disso que, realmente, estaremos aptos para iniciar a avaliação de desempenho.
E quais são os principais valores da HM?
J.A.: Os grandes pilares da nossa cultura estão baseados, principalmente, em inovação, resultados, colaboração, cliente, diversidade e pessoas. Temos um grupo interno que chamamos de “Guardiões da Cultura” formado por profissionais das diferentes áreas da HM. A função deles é ajudar nesse processo de disseminação, dando insights a partir do conhecimento deles do dia-a-dia do trabalho. Uma das sugestões do grupo foi repaginar o LinkedIn para que pudéssemos fortalecer nossa imagem não só para quem está de fora, mas, principalmente, para os nossos colaboradores. É uma plataforma importante e que pode ajudar no engajamento da equipe por meio de conteúdo, fazendo com que as pessoas sintam orgulho de fazer parte desse time.
Pelos pilares que você citou, podemos dizer que o projeto está alinhado com as mudanças da própria sociedade como um todo, então.
J.A.: Exatamente. E não tinha como ser de outra maneira. Veja bem: o mundo está vivendo uma mudança geracional e que impacta diretamente na estrutura do mercado. Hoje, assistimos a uma mudança exponencial com avanços disruptivos de comportamento e tecnologia. Foi indispensável que traduzíssemos todo esse turbilhão de coisas que estão em nosso contexto de sociedade para o nosso projeto. Então, junto com a consultoria nós procuramos construir um projeto que fosse guiado à luz de temas como futuro do trabalho, organizações exponenciais, evoluções geracionais e, claro, inovações tecnológicas. Tentamos, o máximo possível, criar uma cultura que fosse atemporal, que refletisse o hoje e o amanhã também.
Entre todos essas mudanças na sociedade e nas empresas, você destacaria uma como sendo a mais impactante?
J.A.: Todas são, né? Mas se eu tivesse de destacar uma seria a inovação tecnológica. O setor da Construção Civil, quando comparado a outros mercados, ainda deve muito nesse aspecto. No geral, o Brasil ainda usa pouca tecnologia nos canteiros se compararmos com países como os Estados Unidos e a China, que avançam numa velocidade enorme. Por isso que eu acho que essa deve ser uma das nossas grandes preocupações. Mais do que tamanho ou do que estrutura é como a gente se diferencia por meio das tecnologias e, indo além: como que, por meio do caminho da inovação, é possível gerenciar custo, produtividade, rentabilidade e sustentabilidade. Por isso que esse é um pilar importante do nosso projeto de cultura, porque não tem como eu trabalhar tecnologia sem trabalhar o mindset das pessoas. Esses avanços exigem uma perspetiva diferente dos profissionais.
Toda a crise pela qual passou o mercado imobiliário nos últimos anos não dificulta esses processos inovadores?
J.A.: Claro! É natural. Se o mercado está em crise, ele tende a investir menos. Mas olha só que interessante: recentemente, saiu uma matéria no Valor Econômicoabordando toda essa situação de crise e necessidade de inovar. A matéria tinha um trecho muito certeiro que dizia assim: “quem, neste momento, conseguir investir em inovação e tecnologia, vai “jantar” os concorrentes assim que o mercado retomar”. E é exatamente este o meu ponto de conexão: aproveitar que a HM está em seu momento de crescimento e avançar o pilar da inovação para alavancar ainda mais o meu negócio quando o mercado retornar.
Agora, pensando especificamente na área de recursos humanos. Foi um departamento que sofreu muitas alterações no mercado?
J.A.: Muita! Cada vez mais a área de recursos humanos vem ganhando um papel extremamente estratégico nas organizações. Por anos houve um rótulo de que o RH era o departamento passivo, que seguia apenas o que o negócio pedia, como se fosse exclusivamente o setor que cuidava de folha de pagamento e departamento pessoal. Por isso, tivemos de provar em meios práticos o nosso valor, nos posicionando como parceiros do negócio e agentes provocadores de mudanças estratégicas. Se a gente não tivesse tido esse olhar e movimento, muitas empresas começariam a achar o RH dispensável, visto que folha de pagamento e outros processos transacionais vão poder ser facilmente executados por qualquer tecnologia de inteligência artificial.
A mudança de nome para Gente e Gestão tem algo a ver com esse novo posicionamento da área nas empresas?
J.A.: Sim. Muitas empresas preferiram alterar o nome. “Recursos Humanos” carrega essa conotação mais old school da área. Quando falamos RH, as pessoas tendem a interpretar “recursos” como um dado… um número. Aqui, alteramos para Gente e Gestão buscando ressignificar esse sentido. Não queremos ser vistos apenas como a área que trabalha com o headcount e a folha de pagamento. Queremos que nos enxerguem como um dos protagonistas do negócio e que nossa contribuição seja relevante para o desenvolvimento dos nossos profissionais e da organização.
